不久前看到一篇新闻说，某大型上市公司的老总把自己的言论编成语录，下放员工学习，还裱起来挂在墙上。像这样的老总，在中国，不在少数。其共同特征，除了强调集权、服从和重视思想教育外，他们往往都是毛泽东的崇拜者。因此有人把他们的管理模式概称为“毛式管理”。
在中国，但凡牵涉到毛泽东，人们的观点就容易趋向两极。六年前，我写过一篇文章，叫《“毛式管理”的前世今生》，该文大致论点是说，“毛式管理”既不像批评者们说的那样不堪和一无是处，也不像崇拜者们说的那样有化腐朽为神奇的效力。在目标单一和成长快速的企业身上，“毛式管理”的确能提高效率和提升业绩。但对于增长放缓、亟需转型和改革的企业，尤其是大型企业，“毛式管理”极容易带来致命的后果。而后一种错误，乃是遇到困难的大型企业领导人们经常会犯的。
所谓“毛式管理”，大致可总结为两条：一是对内的用人之道，强调控制和集权：针对基层干部，重视培训、激励和评估，弘扬他们的牺牲和奉献精神；针对高层管理者，则通过强化的整风运动，不断开展批评和自我批评等等，来降低高层管理者的自尊心，建立其驯服心态，同时鼓励甚至挑动其相互竞争以实现更进一步的控制。二是对外的经营战略，则采取完全实用和自利的哲学：不相信普世价值而认为一切都是利益，响亮的口号只是用来包装自利的目标；不相信共赢而强调零和博弈，喜欢搞合纵连横，既不惮于抛弃昔日盟友也不犹豫和昔日敌人合作。
可以看出，“毛式管理”的优点，对内是减少争论，提高工作强度和效率；对外则减少不必要的交往成本，一切活动都直指利润核心。因此，对于一个目标明确、市场定位准确、毛利润空间巨大的上升期企业，“毛式管理”极为有利于帮助该企业排除干扰，以最快的速度占领市场，实现高速扩张甚至是连续十几年、二十年的两位数高速成长。
然而，当企业面临困难时期、前途迷惘时，“毛式管理”就有可能让你在错误的方向上狂奔而越走越远。更明智的策略，应该是领导人放低身段，尽量广开言论，鼓励不同方向的业务探索。可惜的是，有些领导人受限于人性的弱点，行为模式正好相反：顺境的时候比较容忍不同意见和讲求民主，一遇到逆境反而会变得固执和诉诸强权。
规模越是超大的企业、机构和组织，领导人越有可能陷入上述人性陷阱。一般来说，能做到如此领导地位者，能力都非等闲之辈。哪怕是“官二代”提拔上去的，也毕竟是从诸多“官二代”中脱颍而出者。正因为如此，自信心也往往特别爆棚。他们轻易不肯认命。在困难面前，他们不觉得自己的现行路线有任何问题，更可能是迁怒下属，认为一切不顺都是因为公司管理层和普通员工们没有全心全意执行自己制订的完美路线。遇到的困难越大，挫折越强，他越会觉得下面人不听话。
这样的大企业领导人有可能会拒绝承认现实，拒绝承认自己面临的是一个内部增长要素枯竭、外部竞争形势恶化、主打产品进入夕阳期的局面，拒绝承认公司的价值主张已经偏离了整个行业的普世方向，拒绝承认本企业业务已经需要革命性的转型，只愿意相信问题的根源仅仅是公司企业文化败坏和管理不力。解决方案，自然便是引入“毛式管理”，也就是说，厉行整风，严惩违纪，要求公司上下对现有经营理念和道路充满自信，鼓足干劲埋头向前冲 ……如果这样，该企业很可能在一片无人敢说“不”的喑然中，以巨大的势能，充满乐观精神地悄悄驶向破产清盘局面。
即使这位领导本人思维足够睿智，事前已经看到了公司症结所在，愿意推进改革，他引入“毛式管理”也决不是一个好主意。改革首先需要时间。俗话说，百足之虫死而不僵，大公司哪怕遇到困难期，单靠以往积累的资源还是可以支撑很久的──这为领导人进行改革转型留下了一个时间窗口。但引入运动式的“毛式管理”，大肆整风，不断撤换高层管理人员，严酷清理几朝创业元老们留下的各种派系势力……这很可能在公司内形成一种人人自危的政治运动氛围，激化矛盾，使得本来已经迟滞的企业现有业务加速陷入混乱，留给公司进行业务转型的时间窗口变得更短。
成立各种工作小组，将大权集于一身，貌似可以更激进、更高效地推动企业转型。这对小型企业往往是适用的。但是，大型企业的业务转型不可能这么简单，任何一项改革都不是做几次演讲、发几份文件就能做到的，而要靠成百上千个细微的运营层面的调整来实现。如果过度集权，凡事大家都不敢做主，都要请示到最高领导一人，结果往往是凡事都不能实行。最高领导高喊“要XX”，所有经理层也跟着喊“要XX”，却无人愿意出头落实。业务转型恐怕不会加快，反而被耽搁而贻误时机。
不少有强大民主管理传统的企业，如我了解的IT行业的一些领导企业，公司发展遇到瓶颈时，都曾完成极为成功的转型。其前提往往是公司CEO的决策和权力受到董事会的有效制约，有时要一连撤换几任CEO，才能最终找到正确的方向。至于所谓雷厉风行的“毛式管理”CEO，曾在复杂局面下成功领导大企业转型和实现崭新增长的例子，恕我孤陋寡闻，还真没有听说过。
